Niedawno znajomy opowiadał mi, że słyszał o beneficie firmowym, jakim jest usługa sprzątania prywatnego mieszkania pracownika. Opowieści o wymyślnych dodatkach pracowniczych dziwią coraz mniej w kontekście trudności w pozyskiwaniu ludzi do pracy. Jedną ze strategii pracodawców wobec pracowników jest rozszerzanie usług na sferę wcześniej zarezerwowaną dla aktywności prywatnej: dodatek płacowy za ćwiczenia fizyczne, ubezpieczenia dla zwierząt domowych, sponsorowanie wakacji – oto kilka przykładów.
Żeby nie było – nie jestem przeciwnikiem benefitów. Podobają mi się szczególnie te, które odpowiadają na problemy generowane przez samą pracę – masaże w biurze, strefy aktywnego odpoczynku, firmowe przedszkola, pokój drzemek też jest ok. Nie o formę zresztą chodzi – więc w czym tkwi problem?
Strategia klosza i lasera
Praca w swoim podstawowym wymiarze to “skupiony” wysiłek pracującego, który pozwala potem realizować jego inne “rozproszone” życiowe potrzeby (to poziom niejedyny; o tym jak praca realizuje inne cele napiszę w osobnym artykule). To rozproszone i niezależne życie jest trochę jak światło nagiej żarówki, które świeci we wszystkie strony na raz, ogarnia dom, przyjaciół, ciało, hobby, duchowość i wiele innych przestrzeni. W walce o zaangażowanie i efektywność pracownika niektóre organizacje starają się zaanektować te przestrzenie i nakładają na nie swój “klosz”, proponując w ramach benefitów ogarnięcie domu, przyjaciół, ciała, hobby… Ta strategia obecnie wydaje się dosyć ekspansywna, ale chronologicznie wcale nie jest pierwsza.
Starszą znamy dosyć dobrze. „Nie interesują mnie twoje prywatne problemy, robota ma być zrobiona” – takie słowa menedżera pokazują, jak redukujemy pracownika do wymiaru zawodowego i jak próbujemy skupić i zawęzić jego “światło” do rozmiaru wiązki laserowej. Wszystko, co może wystawać poza laser, jest niepotrzebne. W ten sposób “przycinamy” (pracownika) i odcinamy się od osoby jako całości, upraszczając ją do “roli w organizacji”.
Szukając rozwiązań
To, że w pracy skupiamy się na pracy, to zdrowy odruch. Żeby tak się działo, nie potrzebujemy ani zapraszać reszty prywatnej aktywności do pracy, ani radykalnie poza nawias pracy ją wypychać. Sięgając po (może kojarzącą się niepotrzebnie wzniośle) metaforę światła, można powiedzieć, że zadaniem pracownika jest dobrze oświetlić kawałek zadany mu przez organizację. I pracodawca nie musi w związku z tym ani zagarniać reszty światła, ani go przycinać do własnych celów.
To, że ktoś jest pracownikiem, nie musi modyfikować czy redukować jego innych tożsamości.
Tak rozumiem przejaw zdrowia organizacji, które jest od jakiegoś czasu tematem naszych zainteresowań we Wszechnicy UJ.
Opisane relacje ujawniają się oczywiście w kulturze organizacyjnej, ale najłatwiej zobaczyć je na poziomie stosunków między menedżerem i pracownikiem. Zdrowa sytuacja to taka, w której menedżer rozumie, że pracownik ma rodzinę, hobby i całą sferę osobistą (jest “naturalnie rozproszony”), a jednocześnie pracownik rozumie, że czasem trzeba poświęcić 2 godziny więcej dla organizacji, która jest “naturalnie skupiona” (na osiąganiu celów organizacyjnych). Taką relację można by nazwać wzajemnie zaangażowaną autonomią. Pracownik i organizacja uznają ważność celów drugiej strony i wspierają się w ich osiąganiu.
Problem oczywiście w tym, że “zaangażowana autonomia” to stan bliski ideałowi. Jak taki ideał osiągać w praktyce? Jak z pozycji organizacji wpływać na kształtowanie się takiej relacji? O tych sprawach pewnie jeszcze będę pisał.